招聘中的偏见，到底能不能消除？

　　就招聘时能否做到多样化的问题而言，好心未必能办成好事。我曾遇到过一家全球性大型科技公司的人才招聘负责人，他对招聘流程做很多改变以吸引更加多样化的应聘者，却没能取得多大进展，这让他感到沮丧。内部分析显示，尽管该公司在初步面试时面试了更多的非白人应聘者，但最终招聘的白人雇员仍旧占据了压倒性多数。

　　同样的情况在很多组织和行业中都有发生，很多时候尽管招聘经理本心很好，却由于无意识的偏见而低估了应聘者背景对自己的影响，最后还是以合格的应聘者被淘汰而告终。

　　单靠改变流程和提倡多样性，无法解决公司缺乏平等代表性的问题。拥有最终决定权的招聘经理需要解决自己的偏见才行。

　　但要怎样做呢？根据我的经验，有几件事是管理者可以做的。

　　不过，先别忙着采取任何措施，首先我们应该承认，没人生来就是大度包容的，这一点非常重要；事实上，从生物学上来说，我们天生就会党同伐异。

　　想要消除偏见，就需要从一种固定的心态转变为开放和成长的心态，相信我们已经在尽最大的努力来建立多样化的团队，从而深刻地理解、挑战和面对我们的个人偏见。

　　以下是我推荐的具体方法。

　　承认自己存在偏见，特别是亲和偏见

　　即使你是组织中多元化委员会的负责人，或者出身于未被充分代表群体，也会有偏见，而偏见会影响你的专业决策，尤其是招聘决策。亲和偏见就是最常见的一种，会令我们对与自己相像的人产生更好的看法。在招聘中，这意味着与我们有着相同种族或者性别的应聘者，或者来自同一学校，说着相同语言，甚至是能让我们想起年轻时自己的人通常会得到推荐或者聘用。

　　微软全球人才招聘主管查克·爱德华(Chuck Edward)告诉我，亲和偏见在招聘中普遍存在，这种偏见经常会促使招聘人员寻找并聘用与自己有着相似“外表、行为和经历”应聘者。他承认自己也掉进了这个陷阱。“我不得不非常认真地正面解决这个问题。”他说道。

　　创制一份个人学习清单

　　花时间阅读和学习在工作中未被充分代表群体的经验。我推荐的书目包括：伊吉玛·奥洛(Ijeoma Oluo)的《跟你谈谈种族问题》(So You Want to Talk about Race)、罗宾·迪安杰罗(Robin DiAngelo)的《脆弱的白人》(White Fragile)以及艾瑞斯·波纳特(Iris Bohnet)的《什么最有效：可设计的性别平等》(What Works: Gender Equality by Design)，埃森哲(Accenture)董事总经理兼包容与多样性北美主管米歇尔·加德森-威廉姆斯(Michelle Gadsen-Williams)向我推荐了最后这本书。我还发现，《哈佛商业评论》的“职场女性”(Women at Work)播客也是个很好的资源。

　　寻找正常情况下你不会发现的资源，以及来自未被充分代表群体的书籍和文章。在美国，其中可能包括阐述移民、残疾人以及美国原住民和土著社区观点的书籍。

　　这样做不仅能帮助你发现哪些偏见被带入了招聘决策，还会为你提供框架和文字依据，来识别甚至指出公司招聘流程中存在的偏见。

　　你可能会问：“在决策中，偏见会出现在什么地方？”

　　和我一起工作的团队中有这样一类招聘经理，他们经常都会轻率地表示：“我们应该雇用这个人，下班后可以一起喝啤酒”；或者是：“这个应聘者是合格的，但真的跟公司文化不相符。”

　　这些充斥着无意识偏见的评论会变得不受控制。当一个完全由男性和白人组成的领导团队要求我帮助制定指导方针，以便减少招聘过程中的偏见时，我建议他们在召开应聘者汇报会议时先问一个问题：“在我们今天的决策中，tp钱包官网下载无意识的偏见会出现哪儿？”正是这种干预，加上其他的流程改变，最终有两名女性领导者被该团队聘用。

　　明确承认我们都有无意识的偏见，并创造空间指出偏见，就有机会从我做起并彼此负责。

　　减少同事意见对招聘决策的影响

　　过去微软允许招聘经理们在轮到自己面试之前，查看其他人关于应聘者的反馈信息。 “面试环节中的每个人都可以在自己面试之前看到别人说了什么——用了什么样的词，对应聘者的评价如何等。” 爱德华说道，“显然，这会带来偏见，令招聘经理受到他人观点的影响。”

　　最近，微软将这一反馈环改成了保密，招聘经理必须首先输入自己对应聘者的评估，才能登入工具查看同事的反馈。爱德华称，这种改变能让人们自由地形成自己的观点，而不受同事或老板的影响。

　　即使你不会在招聘流程中使用软件工具，在你对应聘者形成自己的观点之前，也应避免与其他招聘经理口头交换意见。在你去问同事的看法之前，我建议你先写下对应聘者的反馈，以及你是否倾向于聘用他们。同时问问自己：“我的评估和推荐会因偏见而受到怎样的影响？”

　　使用“翻转测试”方法

　　2017年，《财富》500强高管克里斯汀·普雷斯纳(Kristen Pressner) 勇敢地发表了一次TEDx演讲，她承认虽然自己也是女性，却对女性领导人抱有性别偏见。普雷斯纳开发出了一种可以打破偏见的技巧——扪心自问，如果把一名有着未被充分代表的背景的应聘者换成通常来说你更有可能聘用的人员，那么你还会做出相同的反应吗？比如，如果一名有色人种女性应聘者讲话时情绪激昂，而你因为觉得她容易“愤怒”而不太倾向于聘用她，那么如果换成一名同样说话的白人男性，你还会用相同的词来形容他吗？

　　“翻转测试”是一种相对简单的偏见测试方法。在我最近参与过的一次招聘决策中，一位非常合格的有色人种女性受邀正式申请一个她已在非正式履责的职位。由于公司已经很熟悉她的工作和表现，因此招聘经理认为让她跳过招聘流程的早期部分没什么坏处。但有些同事表示担心，认为不该为她而“扭曲规则”。在讨论中，我提出了两个问题：如果我们为一个白人而绕开传统的招聘流程，还会有同样的保留意见吗？在过去，当我们考虑的所有应聘者都是白人男性时，是否广泛关注过招聘流程的公平性？对于这两个问题，招聘委员会都一致做出了否定的回答。我们认识到了自己的偏见，并最终向那位应聘者发出了录用通知书。

　　懂得如何减少偏见对你自己也有利

　　工作场所多样化让我们变得更聪明、更具创新性，并能更好地促进批判性思维。受益的不仅仅是组织，个人也能通过与不同背景的人合作而收获很多。通过认识到如何从减少偏见中获益，而不是专注于公司的投资回报，有可能会让我们更加主动地减少偏见。

　　正如加德森-威廉姆斯告诉我的那样：“平等的文化是个乘数。如果不首先解决个人的无意识偏见，我们就无法实现平等的文化。”

　　鲁奇卡·图尔什扬(Ruchika Tulshyan) | 文鲁奇卡·图尔什扬是《多样化的优势：消除职场中的性别不平等》(The Diversity Advantage: Fixing Gender Inequality)一书的作者，也是包容性策略公司Candour的创始人，同时还是西雅图大学的兼职教员。时青靖 | 编辑

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